Pandémie, pénurie de main-d’œuvre qualifiée, récession et nouvelle génération d’employé/-es : le monde du travail est en pleine mutation. Dans ce contexte, les nouvelles générations offrent justement des opportunités aux entreprises, à condition de rencontrer des cadres disposés à saisir ces opportunités.
Et c’est là que se pose le premier problème. La génération Y, et plus encore la génération Z (GenZ) aujourd’hui, ne veulent plus de cadres qui leur confient des tâches à accomplir, mais des leaders et des mentors qui leur fixent un objectif et travaillent à leurs côtés pour l’atteindre. Et ce, uniquement pendant les heures de travail. On assiste donc, comme cela s’est déjà produit par le passé, a un changement de priorités et de valeurs.
Ce qui les rapproche et ce qui les différencie
Les milléniaux (qui constituent la génération Y) et la GenZ ont à la fois des similitudes et des différences. Certaines caractéristiques se complètent mutuellement, tandis que d’autres annoncent un changement de cap. Car ces générations ne forment pas un bloc homogène et il faut se garder de les considérer comme telles, même prises individuellement !
Les deux ont en commun d’avoir baigné dans la technologie pendant la majeure partie, si ce n’est la totalité, de leur vie consciente. Une bonne partie de la GenZ n’a même jamais connu la vie sans smartphone et sans un accès permanent à Internet.
Nés entre les années 1980 et la fin des années 1990, les milléniaux se caractérisent par une conscience de soi et de sa carrière très développée. Certains occupent déjà des postes de direction. Un principe important est le « temps de travail fondé sur la confiance », qui permet une alternance fluide entre travail et loisirs. Mais le travail n’occupe plus une place aussi centrale dans la vie de cette génération que cela n’était le cas pour la génération X ou les baby-boomers. Les milléniaux aspirent bien plus à profiter de la vie en dehors du travail, à concrétiser d’autres projets, à entretenir des relations sociales et à s’adonner à leurs hobbies.
La génération Z, plus jeune, attache une grande importance à profiter au maximum des plaisirs de la vie. Contrairement aux générations précédentes, elle se sent moins liée à l’entreprise et aux supérieurs/-es hiérarchiques, s’attachant surtout aux projets qui l’intéressent et la passionnent. Elle attend une rémunération et des avantages clairs et exige une séparation stricte entre travail et loisirs. Plus encore que pour les milléniaux, le travail n’est plus l’alpha et l’oméga. Sa devise est « travailler pour vivre », et non l’inverse.
Si les deux générations cherchent à concilier travail et vie privée, la génération Z trace pour sa part une ligne de démarcation claire. Après que les milléniaux ont remporté la bataille pour des modèles de travail flexibles et le télétravail, nous voyons arriver une génération qui considère ces acquis comme allant de soi et qui, partant de là, se battra pour le prochain changement culturel, probablement plus radical.
Quel mode de direction ?
Alors comment s’y prendre avec une génération qui donne l’impression de ne pas vouloir travailler du tout, ou du moins seulement selon ses propres conditions?
La plupart des cadres actuels sont issus de la génération X. Ils sont souvent davantage axés sur les objectifs et plus conscients des performances que les générations ultérieures. Ils sont encore habitués à répondre aux e-mails et aux messages en dehors des horaires de travail, et à recevoir des réponses à leurs propres envois. Si les milléniaux voient déjà ce comportement d’un mauvais œil, la GenZ le rejette ouvertement.
Les cadres devraient profiter de la proximité relative entre la génération X et les milléniaux pour mieux comprendre, mais aussi pour établir un meilleur lien avec les plus jeunes encore. Les milléniaux peuvent servir de relais.
En effet, les deux jeunes générations ont en commun le fait qu’elles attendent un feedback fréquent de la part des cadres, qui doivent par ailleurs à tout prix s’abstenir de les « micromanager ». Il est largement préférable de leur laisser une certaine marge de manœuvre en leur déléguant des responsabilités. Il est utile de prévoir des entretiens hebdomadaires pour faire le point sur les tâches et les performances actuelles. Ces entretiens doivent également être l’occasion de présenter clairement le sens profond des tâches ou leurs rôles, dans les grandes lignes.
Pour la GenZ, il est très important de comprendre la raison des missions qui lui sont confiées. En outre, les projets ne doivent pas répondre à une motivation purement capitaliste. Les forces vives de cette génération veulent des missions qui servent une vision plus large. Idéalement, leur responsable saura les inspirer, les motiver et les enthousiasmer, véhiculant ainsi de manière crédible le sens du travail. Cela étant dit, les cadres ne doivent pas s’attendre à voir s’estomper la stricte séparation entre travail et loisirs, quelle que soit l’utilité d’une tâche ou la motivation des collaborateurs/-trices.
Conclusion
Tout comme les milléniaux se sont imposés depuis longtemps, la génération Z sera bientôt incontournable. Les cadres doivent s’adapter à ces générations s’ils veulent fidéliser durablement les jeunes recrues. Cela signifie que le moment est venu d’adapter son style de leadership et de communication pour se faire mentor : la GenZ ne changera pas pour vous.
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